Резюме

1. Во стратегией обычно понимают генеральную долгосрочную программу действий фирмы с определением приоритетов и ресурсов для достижения конкретных целей собственного бизнеса Реальный процесс разработки стратегии состоит в ст тратегичному планированииі.
2. Логика процесса стратегического планирования на подготовительной стадии разработки бизнес-плана имеет последовательно предусматривать:

• оценку общего состояния посредством проведения внешнего и внутреннего анализа, т.е. выявление благоприятных возможностей и угроз для бизнеса, его преимуществ и недостатков;
• определение основных направлений деятельности (миссии) фирмы;
• анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;
• обработки плана действий для достижения целей

3. Проведение внешнего анализа имеет двойную цель: с одной стороны, определить благоприятные возможности и угрозы для бизнеса, а с другой - идентифицировать ключевые факторы успеха При этом должны быть тщательно определены не только обще ноекономични (валовой внутренний продукт, доходы населения, инфляция, налогообложение и т.д.), но и отраслевые факторы с выделением технологий, поставщиков, объемов производства, потребителей, конкурент ов тощо.
4. Для оценки конкурентной позиции собственной фирмы целесообразно рассчитывать так называемую матрицу конкурентного профиля Такая матрица рассчитывается на основе выделения ключевых факторов успеха в соответ и дни сфере бизнеса, предоставление каждому из них определенного весового коэффициента (сумма таких коэффициентов должна равняться единице), определение рейтинга каждого конкурента Установка конкурентной позиции св оеи фирмы по сравнению с главными конкурентами осуществляется на основании общей оценки (в условных единицах) всей совокупности ключевых факторов успеха (качество и цена товара, каналы сбыта, технич е обслуживание, реклама и стимулирование спроса) общая оценка в условных единицах определяется умножением весового коэффициента на установленный рейинг.
5. Оценка сильных и слабых сторон осуществляется в процессе внутреннего анализа по функциональным видам деятельности и ресурсов, а именно: маркетинг, производство, персонал, исследования и разработки, финансы При этом оценочным элементами и маркетинга являются: технико-эксплуатационные и потребительские показатели изделий; прогнозируемая цена предлагаемого на рынок товара, способы продвижения на рынок и место реализации товара Аналитическая оценка производственных чего и трудового потенциала фирмы включает оценку производственно-технической базы и персонала по основным показателям их формирования, соответствия современным требованиям, уровня использования Для оценки уровня дос следований и разработок используются показатели: защищенность изделий патентами, наличие товарного знака и лицензий, намерения по освоению новых технологий и видов продукции В процессе финансового ан Ализе обычно определяют: доходность, уровень текущих затрат и возможность сокращения отдельных элементов, ликвидность активов и оборотных средств, возможность получения кредита тощтощо.
6. Завершающим этапом оценки общего положения фирмы является проведение так называемого SWOT-анализа Сущность этого анализа заключается в сравнении сильных и слабых сторон фирмы с потенциальными благоприятными обстоятельствами и угрозами бизнеса Такой сравнительный анализ проводится с целью поиска по озитивнои синергии (сильные стороны / благоприятные обстоятельства) и преодоления негативной синергии (слабые стороны / внешние угрозыи).
7. К важнейшим элементам стратегического планирования относятся определение миссии и формулировка целей деятельности фирмы Миссия фирмы характеризует главное ее назначение с описанием основных направлений ов и видов деятельности и конкурентных преимуществ цель деятельности фирмы всегда связывается с конечным состоянием, которого фирма надеется достичь в определенном определенном будущем При этом, как правило, ф ормулюеться не одна цель, а множественные цели деятельности правильно сформулированные цели фирмы должны быть конкретными и количественно измеряемыми; ориентированными во времени; реалистичными и достижимыми; согласованным и и взаимосвязанными; сформулированными письменно Для их формулировки используется динамика конкретных показателей, построенных на базе рынка, производственной мощности, персонала, доходности, продук ктивности или эффективностиності.
8. Поливариантность стратегий обусловливает необходимость анализа стратегических альтернатив и выбора лучшей из них При этом можно опереться одну из типовых стратегий: контроль затрат, дифференциации й, фокусировки Стратегия контроля расходов базируется на реализации идеи уменьшения собственных текущих расходов по сравнению с затратами конкурентов существует несколько способов ее построения (увеличение объемов производства, уменьшения накладных расходов, применения новых технологий и оборудования) она эффективно работает, когда потребители чувствительны к изменению цен на продукцию фирмы, фирмы-конкуренты продают н а рынке такие же товары, фирма может регулировать объемы производства и продажи продукции Стратегия дифференциации предполагает продвижение на рынок товаров, являются более привлекательными по своим свойствам (я костью, принципиальной новизной, уровнем обслуживания клиентов и т.п.) для потребителей по сравнению с продукцией конкурентов Вероятные риски при выборе этой стратегии могут быть обусловлены недооценкой потребителем лями уникальных свойств продукта или его неконкурентоспособностью из-за большого роста продажной цены Разработка стратегии фокусирования направляется на: выбор одного или нескольких сегментов рынка в, идентификацию потребностей потребителей в определенном сегменте и на поиски более совершенных способов удовлетворения специфических запросов потребителей Это можно сделать с помощью контроля затрат или дифференциальной иации с использованием соответственно двух вариантов (фокуса расходов и фокуса дифференциациинціації).